信息系统项目管理师优秀论文：论信息系统范围管理。本论文来自科科过的《每天一小时，两月拿证》学员。作者：栾国辉。
摘要 （320字）
我公司于2019年成功中标XX市“视频融合系统软件”开发项目，合同金额367万元。该项目是在国家应急调度指挥覆盖到基层的政策指导启动的，由XX市XX部门发起，旨在为全市提供一套集 “远程应急调度指挥、视频监控融合、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”等六大主要功能于一体的软件系统。项目约定建设周期为合同签订后180天内（项目于2019年2月份开始，于2019年6月份完工），为了保证项目如期完成，公司采用项目型组织结构。本文主要讨论了我在“项目范围对项目的意义”、 “项目范围管理的主要过程、工具和技术”等方面对项目范围管理的认识 。在该项目建设过程中本人担任项目经理，负责项目的全面管理。项目已通过了用户和专家组验收，各项功能运行良好、符合设计要求，得到了用户的高度评价。
正文
我公司于2019年成功中标XX市“视频融合系统软件”开发项目，合同金额367万元。该项目是在国家应急调度指挥覆盖到基层的政策指导启动的，由XX市XX部门发起，旨在为全市提供一套集 “远程应急调度指挥、视频监控融合、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”等六大主要功能于一体的软件系统。 该系统采用机架式独立硬件服务器，支持B/S架构，兼容以太网802.3标准 ， 界面层主要采用vue2.0/JavaScript/JSP，业务逻辑层主要通过Java技术实现，流媒体服务系统的数据库服务器采用的MySQL，及手机app 等多客户端接入。 由于系统建设规模大，包含近100个调度指挥中心固定点位建设；建设时间紧，项目约定建设周期为合同签订后180天内（项目于2019年2月份开始，于2019年6月份完工）。为了保证项目如期完成，公司采用项目型组织结构，我被任命为该项目的项目经理，负责项目的管理工作，直接向公司分管领导报告。通过有效的项目管理特别是出色的项目范围管理 ， 成功完成了平台试运行、用户和专家组验收、交付等各项工作。经过用户长时间的使用体验，用户给予高度评价。 （423字）
大部分项目的失败或不能按合同约定完工，不是技术原因，而是项目管理没做好，特别项目范围管理更为重要。 作为一个大型的开发项目，它的特点是规模大、周期长、目标构成复杂、干系人众多等。成功的项目管理是在时间、范围、成本和质量各方面都达到项目干系人的期望和要求，如果不做好项目的范围管理，项目的成功便如无本之木，无从谈起。作为项目经理，我带领团队成员通过做好范围规划、范围定义、创建 WBS、范围确认和范围控制等工作，有效保障了项目的顺利进行，最终在规定的时间内保质保量完成了项目的所有工作。 （251字）
一、规划范围管理
制定项目管理计划的主要作用在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。在本项目规划范围管理的过程中，我们在项目管理计划、项目章程 的总体指导下，主要通过专家判断和会议这两个工具和技术制订了《项目范围管理计划》。
在范围计划编制的过程中，我们意识到必须要有合理科学的分析方法和技术来支持，才能很好的完成范围管理计划的编制。首先公司聘请了本市专家库里相关领域的专家，依靠其丰富的经验和理论知识，对项目进行了分析指导。接着我们又利用公司在以往项目中积累的一些经验，采用组织过程资产中的一些模版和标准，作为专家判断的一个补充，最终我们制定了详细的范围管理计划。然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成一份详细的、科学的范围管理计划。 （326字）本文来自科科过软考培训 。
二、收集需求和定义范围
因该项目涉及市、区、乡镇三级平台建设，干系人众多，需求较为复杂。我们把客户干系人简要分为两类：客户单位领导层和业务使用人。针对领导的需求调研，我们约定好拜访时间，一对一的访谈，重点管理确保满意；因为业务使用人众多，我们主要通过召开会议的方式，由项目经理主持讨论会议开展，首先对共性的需求一一记录，个性化的需求则在会后单独洽谈寻找解决办法。依据范围管理计划和干系人管理计划通过引导式研讨会、访谈等工具和技术形成了需求文件，并请参加会议的干系人签字确认。 （217字）
基于范围管理计划，我召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请客户单位分管领导和业务使用代表对统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书。 （92字）
三、创建WBS工作分解结构
基于范围管理计划、项目范围说明书、需求文件，我带领团队通过使用工作分解结构的模板开始对项目范围进行分解，形成该项目的 范围基准。 创建工作分解结构就是将项目的工作分解的为更小的、更易于管理的单元，为项目管理提供了重要的依据，使项目团队的工作目标清楚明了。制定 WBS 时要逐层深入，我们将项目的生命周期做为分解结构的第一层 ，主要包括需求管理、软件开发、系统测试、现场施工和综合验收等，第二层我们主要按各生命周期的可交付成果来分解，如需求管理中，主要有《需求调查表》、《用户需求说明书》、《需求规格说明书》等。然后逐层向下继续分解，再针对各大模块，按照常用的 8/ 80 法则，将 WBS 细分到具体的工作包。 （289字）
四、确认范围
项目范围确认是指对项目范围和可交付成果进行的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目的可交付成果。范围确认应贯穿整个项目的生命周期。在项目实施过程中，每当有阶段性交付物产生，我们都会及时同客户进行确认，并将确认结果以书面形式记录下来。我们用到的工具和技术有审查、测试等。 （153字）
五、控制范围
我们始终将监督和控制工作视为项目成功的重要保障，该项目采用固定总价合同模式，我和项目组非常重视项目范围控制工作。控制范围就是范围管理中非常重要的一个过程，控制工作做得好，有助于防止范围蔓延、避免出现超出计划的变更。因此在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过偏差分析工具和技术，找出范围偏差，主要的过程输出有变更请求、工作绩效信息和项目文件更新等。本文来自科科过软考培训 。
在项目实施过程中，客户单位某领导提出一项新的社区监控接入功能，该需求会额外增加较大的工作量。作为项目经理，在客户提出变更时，要及时组织相关人员充分评估变更对项目各方面的影响及可能产生的后果，严格按照规范的变更处理流程来管理变更，并及时同客户进行有效的沟通。针对客户的这一需求，经过项目组会议讨论，认为无法满足，我们给出的解决办法是拿出简要的说明文字材料，与客户单位该领导友好协商说明我们的观点，建议把该功能留到项目的二期去做，客户给予理解支持。
整个项目做下来，在范围管理方面的基本情况是： （1） 项目范围定义的比较清晰，工作分解的比较恰当，我们提交给客户的工作成果几乎没有返工。（2）通过有效的项目管理特别是出色的范围管理，项目于2019年9月份顺利通过了用户和专家组验收，在合同约定时间内提前1周左右圆满完成了各项任务。（3）项目完成后，我们对项目绩效数据进行分析，发现该项目的实际成本比预算低5%，实际完工时间比进度计划提前了7天。工作绩效的提高和项目进度的提前交付，离不开我们良好的范围管理。
在本项目的范围管理中，我总结了三条经验：一是事先要有明确的计划作为指导；二是一定要和用户制定一份双方都认可的变更控制程序；三是保持和干系人的良好沟通，在项目的范围确认关键活动开展过程中，与用户达成一致意见。
然而，在本项目的范围管理方面，也在存在一些不足，需要我们不断改进，如：在收集需求过程中，双方理解有不一致的情况，导致部分工作返工。在后续的工作中，我将努力学习提高自己的管理水平，学以致用，为信息化建设贡献自己的力量。
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